首页国家开放大学行政管理·专科管理学基础 > 国家开放大学电大2064管理学基础期末考试答案
(情形1)我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品,但在卢旺达却十分滞销,因为卢旺达是一个山地国家,骑自行车的人经常要扛车步行,我国的永久、飞鸽车重量大,令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子,在做了详细的市场调查后,专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车,抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼,错过了一个很好的占领市场的机会。(情形2)20世纪80年代初,我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋,由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字,设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词,结果被当地政府出动大批军警查禁销毁,造成了很大的经济损失和政治损失。问题:1.案例反映了组织与外部环境的关系问题,组织外部环境主要有哪几类?2.案例中涉及的是哪种环境?3.社会环境对组织的作用有哪些?
案情:学习型组织问题去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后,他问大家:“今年,我们打算去哪里呢?”“罗马,”他们回答。“罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外,公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这会是一种管理办法吗?对简祜强而言,这是唯一的办法。他认为,公司必须留出时间和财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说:“度假时的学习效果更好。”学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变变来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道:“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平衡地改变或实施计划。”在当今管理界,学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论和方法付诸实施。如今,企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。问题:1.学习型组织是由谁提出来的?2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么?3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?
把所有“鸡蛋”放在微波炉里著名作家马克.吐温曾经说过:“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是:选择一个有前景的行业,集中全部资源去发展,即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同,他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业,全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里,结果创造了中国微波炉第一品牌!格兰仕是如何做到这一点的呢?一、以战略眼光选择微波炉行业1991年,格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业,是具有战略眼光的:(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起,至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台),产品生产技术成熟;(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业,随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求,微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场;(3)1990年全国微波炉产量为100万台,进口量为几万台,虽有竞争,但并不激烈。二、大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利,格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同,格兰仕走的是一条战略转移之路:1991—1993年,格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线,从服装行业撤出;另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术,进人微波炉行业。1993年,格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场,当时国内最大的微波炉生产企业是砚华,进口产品最大的是日本松下。三、集中全部资源,夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略,没有采取“两面作战”的多元化方针,而是集中全部资源,朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此,格兰仕副总经理俞尧昌先生说:“就格兰仕的实力而言,什么都干,就什么都完了,所以我们集中优势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择:在企业实力不强、内部资源不足的情况下,企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点,集中优势夺取市场地位,进而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为10万台,1995年达到20万台,市场占有率为25.1%;1996年产量上升到65万台,市场占有率达到34.85%;1997年产量接近200万台,市场占有率为47.6%,高居全国市场国内外品牌榜首。四、高处足以胜寒1997年10月18日,格兰仕宣布其13个产品品种全面降价,降价幅度在29—40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%,占有国内市场的半壁江山,而外国品牌的市场占有率下降到40%左右,国内其他品牌则不到10%,行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上,格兰仕并没有满足,而是继续扩大规模,1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后,格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。问题:(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么?(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的?(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”,包含了怎样的管理思想?
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森,1978年,瑞典航空公司出现危机,无力偿还债务,北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理,一年之后,瑞航扭亏为贏,获得了相当丰厚的利润。1980年,整个北欧联航出现危机,卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理,仅仅两年工夫,就使这个庞大的企业集团扭亏为贏,获得生机。北欧联航董事会的董事们起初并不十分甚欢卡尔森,因为他并不是一个十全十美的人,在他身上,优点和缺点并存,有时缺点还非常突出。就个人作风而言,卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者,声称“天下三百六十行,行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司,觉得这样更符合这个君主国的国情,结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥:“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此,由于卡尔森在经营管理方面的出色才能,北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理,不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。问题:1.结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?2.结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
仓促上阵的新车间主任张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工,技工学校毕业,今年38岁,正值年富力强。他干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名学徒工,同事和上级都挺喜欢他,车间主任李继明更倚他为骨干,常让他代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非他莫属。今天是周一,他正赶上白班,忽然听说李主任心脏病犯了,已经住进职工医院。李主任德高望重,深受大家敬爱,就是身体不好。这回住院,人人都盼望他早日康复,以为又像往常那样,过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗,李主任病重,抢救无效,已病逝在医院中。大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念和慰问。次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升暂时代理车间主任,行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。周三上午,周副矿长把张师傅召去,正式通知他公司已任命他继任车间主任,并表示了祝贺和期望,然后张师傅就匆匆赶回车间,参加突击抢修那台装载机去了。任务很重,他不放心,又跟着夜班工人继续干到晚上九点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。周四早上,张师傅上班特别早,发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起,说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨,号召大家化悲痛为力量,群策群力,尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活,如期修好这批车辆。张师傅略感松了一口气,就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时,露天采掘队来电话,说他们的一台主力设备,32吨自卸卡车拋锚在现场,要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧,就自己背起工具箱,下露采现场去抢修了。待他修好那台自卸卡车,回到车间,已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片:四辆待修自卸车中有三辆停工待料,忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩,备件要主任签过字才能领取。这时,矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续,周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好,周副矿长老大不快,埋怨活抓得不紧,并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话,公司常务副总经理来电话,让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任,还挺高兴也颇有信心当好这主任,如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事,对能否胜任这主任一职,也变得不大有把握了。根据案例所提供的情况,回答下列问题:(―)简答题作为一名基层管理者,张东升具有哪些优势?有哪些不足?(二)单项选择题1.造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是:( )A.他还不具备担任基层管理干部所需的素质B.他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同C.这一期间车间的任务恰好太多太重D.上级交给他的任务过多而帮助过少2.优秀基层干部的主要特征是:( )A.听从上级指示,坚决执行,任劳任怨B.跟群众打成一片,吃苦在前C.发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能D.努力学习政治,有很强的进取心3.基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于:( )A.基层管理干部被授予的权力较小,因而责任和风险也较小;高层管理工作则反之B.基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性;高层管理则偏全局、长期和决策性C.以上两点都属于基层和高层管理的主要差别D.以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别4.事已至此,张东升师傅的当务之急是:( )A.毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请,仍回第一线去当工人B.从手下工人中挑选一二个能干而负责的来充当自己的助手C.先认真思考一下车间主任的工作要求,明确新岗位的责任与权力D.立刻向领导要求给予岗位指导和培训5.张东升的上级领导当前应采取的首要措施是:( )A.减少机修车间的工作量,适当放宽完工期限B.对张东升进行上岗培训,并对他的工作给予适当的指导和帮助C.马上打电话去鼓励他,增加其信心与责任感D.不必做什么特别的事,让他自行发展,摸索摔打,逐渐成熟起来
陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间,他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意,不管是工作职位还是收入,都让陈华感到有成就感,而且他还为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午,陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人,但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时,不禁发火了。下周一的早上,陈华找到了人事部主任李江林,问他自己听说的事是不是真的,李江林带有歉意地说,确有这么回事,但他试图解释公司的处境:“陈华,编程分析员的市场相当紧俏,为使公司能吸引合格的人员,我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员,因此我们只能这么做。”陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说:“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李江林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室,边走边不停地摇头,很对自己在公司的前途感到疑虑。问题:1.本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响?2.哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?简述其理论内容。3.你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗?请说明理由。4.你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么?
厨房失火张三到某人家里做客,看见主人家厨房的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。张三告诉主人说:“烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然,没有做任何表示。不久主人家厨房果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但是并没有请当初建议他将木材移走,烟囱改曲的客人张三。有人对主人说:“如果当初你听了张三的话,今天也不用准备筵席了,而且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。问题:(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能?(2)什么是预先控制?其对于有效的管理具有怎样的意义?
飞跃自行车厂的困境飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人,其中500人左右的年龄处在40—50岁之间,厂长张耀明本人也已经53岁。全厂80%的销售额和90%的利润额来自燃油助动车,该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而,当地政府已发出通知,该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临空前的困境。以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。但是这两项决定遇到了多重的阻力。迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗,同时,企业无法获得足够的收入,因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施,一批又一批的车间工人已经来到厂部,表示坚决不同意下岗。开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性,但是,目前电动自行车的技术尚不成熟,飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师,他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想邀请该工程师加盟飞跃厂,但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃厂一次性支付他200万的购房款以及每年不低于50万的年薪,另外按销售额的.1%提取奖金。张厂长认为,如果工程师的专利能够用得上,飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于,对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗?最近,有家大公司主动上门提出兼并的方案:工厂整体迁移郊区,80%的员工继续上岗,原厂址另作他用。张厂长举棋不定,想想企业,想想职工,再想想自己本人兼并以后的安排,还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢?张厂长再一次陷入沉思……问题:(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说,面临的制约因素分别是哪些?(2)对于张厂长来说,当他做决策的时候,要特别考虑哪些环境因素?(3)如果你是张厂长,你会做出什么样的选择?
虹光公司面向市场优化企业组织机构,不断改革企业管理体制,是适应不同产品结构、人才结构和科技结构,发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有:1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要,提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案,作出了先实行模拟事业部制,而后实行独立事业部制的决定,将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室,压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力,管理效率得以提高,而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期,虹光公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式,但常常出现如下问题:(1)该种生产组织是跨行政部门的,在各生产工艺环节出现生产进度不一致时,有时难以协调;(2)由于原料品种多,可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象,影响生产效率。虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后,发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的,没有必要按照生产工艺划分车间,于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局,建立起产品专业化的新体系,一年内劳动生产率提高了50%。3.改革科研体制。1991年以前,虹光公司将研究所集中于总厂,负责全厂的技术开发,由于科研人员远离市场,缺乏市场意识,新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾,虹光公司作出了把科技人员推向市场的决策,即解散远离市场的集中式新产品开发研究所,而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果,表现在:(1)技术开发以市场为导向,消除了科研与生产、销售脱节的弊端;(2)由于有了经济观念,产品开发中的不合理费用得以减少。4.引进多种经营机制,实行“一厂多制”。在市场经济条件下,各种所有制有其各自的优势,国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试,虹光公司对此进行了初步的探索。例如,虹光公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营,一方面与某省古荡镇政府合办企业,解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题;另一方面与香港一家公司组建了合资企业一爱华达有限公司,生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机,既获得了必要的资金,又得到了先进的技术。问题:1.虹光公司推行事业部制的主要目的是:( )A.减少决策层次B.精简人员C.经营自主权下放D.提高管理效率2.把科技人员推向市场,最可能出现的灾难性问题是:( )A..企业科技人员地位下降B.企业科技人员收入下降C.企业科技人员任务不饱满D.企业长远科研项目停顿3.对虹光公司的组织创新效果的评判,以下哪一点不甚正确:( )A.带来了经济活力B.无显著经济效益C.带来了人事变更D.获得了新的管理方式4.虹光公司的事业部建成后,可能遇到的主要问题是( )A.决策混乱B.企业文化不一致C.总厂资金回收困难D.协调各部门的难度加大5.“一厂多制”最合理的理论概括是( )A.多种经营体制的互补B.合资合作是大势所趋C.经营资源的合理化配置D.宏观经济体制改革的微观化
假设你是某公司的经理,你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可现在,你听到一些小道消息,说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了。这时,你应该怎么办?A.给这个年轻人安排一项重要工作,让他向其他职员证明他的能力。B.疏远这个年轻人,接近其他职员,以证明你是公平对待每个人的。C.重新评价这个年轻人的能力和潜力,据此决定下一步应该怎样做。D.不理会小道消息,继续现在的做法。问题:请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。
科宁玻璃公司的经营决策科宁是美国一家创建最早的公司,主要经营玻璃制品。1880年,科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管,并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。然而,科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题:它的骨干部门—灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场,而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷人困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况,公司既希望开辟新的市场,但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而,公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面:第一,决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门;第二,决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产;第三,开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域:一是开辟光波导器生产—用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等,希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术,这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势,继续制造医疗用玻璃杯和试管等,并开拓电子医疗诊断设备,希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如,目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线,并想向不发达国家扩展业务。很明显,科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术,提高效率,以获得更大的利润。但是,在进行新的冒险计划中,科宁也碰到了许多问题。例如,如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话,就必须扩大其经营领域。另一方面,科宁给人的印象是要保持其原来的基础,而不是在于获得利润。问题:1.什么是战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。2.依据计划涉及的时间长短不同,请划分科宁公司的中期计划和短期计划。
李科长的烦恼李平(女),大学某:T科专业毕业后,分配到一个中型工业企业,在车间任技术员。李平工作认真负责,一年后经厂领导同意,又考上同专业的硕士研究生,三年后研究生毕业,应原厂的要求,再回原厂工作。该厂技术科科长前一年退休,技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长,但均为本科以下学历。此时企业正急需开发一些新产品,而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题,而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象,于是,企业决定任命李平为技术科科长。正式任命之前,厂长在与李平谈话中指出:要与科里的其他老同志团结。她的工作一方面是负责技术科的全面领导,另一方面的重点是负责新产品的开发工作。该厂技术科目前有两个副科长,均为男性:王副科长现已56岁,中专毕业,建厂初期就进厂工作,已有30余年,对该厂的各项技术工作都十分熟悉,工作经验很丰富,与现任各位厂领导关系都很好,由于其学历较低,不适应当前科学技术发展的要求,没有任命为正科长。夏副科长40岁,本科学历,十年前调人该厂,五年前曾参与当时的一系列新产品开发,获得成功,其中部分产品成为目前该厂的主导产品,但考虑到其现有技术知识结构,与当前正在开发的新产品不适应,而且他与王副科长关系不很融洽,也没有任命为科长。技术科还有其他7名技术员,除一位是去年分配来的女大学生外,其余都是男性,年龄均在35—50岁之间。由于这批新产品的开发是相当复杂的工作,成功与否,对企业有重大的影响。所以,该厂成立新产品开发领导小组,由一位副厂长任组长,李平科长任副组长,但由李平具体负责,小组成员还包括夏副科长、两名技术人员,销售科和供应科各一名副科长。李平感到自己虽然有较多的专业知识,但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈,有较多的工作经验。因此,在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面,李平都通过各种会征求大家的意见,充分民主,共同商定。一段时间后,李平感到同事们提出的方案不是很好,但好的方案大家并不认真对待,往往有时还没有深人研究,大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议,这些建议又与李平的建议相左,厂领导却并不明确表示支持谁,仅强调精诚团结,夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案,但李平很清楚地知道那是不可行的,从其责任心来讲也是不能同意的,可又不好意思由自己直接来推翻,希望由新产品开发领导小组做出决议,但组长(分管副厂长)又不表态,其他成员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致,李平也感到十分为难。科里工作效率低,士气也不高,李平感到这个科长真是很难当。问题:(1)你认为谁更胜任厂技术科科长的工作?(2)如果李平担任厂技术科科长的工作,怎样打开工作局面?
李英的困惑李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗历程,很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定的工作就结了婚,妻子是位孤女,有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中,为生计发愁。后来,李英在某企业找到了一份固定的工作,并很快被提拔为工段长,接着又成为车间主任,进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说,都是极重要的转折。他没命地为公司工作,很为自己是其中的一分子感到自豪。这样的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了,更重要的是,他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位,很令妻子为他感到自豪。有段时间,他自己也沾沾自喜过,可现在细细想来,他觉得自己并没有成就什么,心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官,可看着企业一年比一年不景气,他很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力,多次给企业领导提议能否变革组织结构设计方式,使中层部门能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题,以增强企业的活力和创新力,可领导一直没有这方面的想法。所以,李英想换个单位,换个职务不要太高,但能真正发挥自己潜能的地方。可是步入中年了,“跳槽”的决定又谈何容易。问题:1.请运用有关激励理论,对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。2.如果李英有意跳槽到你的公司,作为管理者你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励?请说明理由。
联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工,平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”,UPS的管理当局系统的培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究,并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推倒1挡上,为送货完毕的启动离开做好准备,这一系列动作严丝合缝。然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里,然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后,他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。问题:1.本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的?2.这一管理理论的指导思想有哪些?3.这一管理理论主要有哪些内容?4.你如何评价这一管理理论?
麦当劳对人的管理美国的麦当劳餐馆于1979年打人法国,如今它已拥有115家餐馆,分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为,从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试,没有在各个岗位亲自实践过,那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条,每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。(1)学做经理“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上,员工可以在18个月内当上餐馆经理,在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中,一个二级助理实际上已经在学做经理了,他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是,一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。(2)培训与进修当然,并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理,他们还需跨越一个令人惊喜的阶段,到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外,麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认,这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后,经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后,监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者,起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。(3)按工作成绩付酬这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资,从而使他们得到最优厚的报酬,根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面,雇员的工资变动很大,它根据每次工作岗位的调动而变动,随着职位的提高而增长。初人麦当劳公司的人是按每年11万一13万法郎付薪,而从第5个月起则按每年13万一15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理,则为18万法郎的年薪,监督管理员除了每年能拿到25万法郎外,还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动,因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。问题:1.领导者应如何科学的用人?2.麦当劳的用人之道体现在哪些方面?
某公司的管理制度某汽车制造公司有一项建议制度或称提案制度,建立于20世纪50年代,好产品、好主意”,该公司到处都挂着这样的标语。实施建议制度的最初一年只征集到183条建议,但随后逐年递增,建议采用率也在上升。1982年,员工提出的建议首次超过1万条,采用率为57%;1988年提出建议达5万条,采用率为88%,1990年提出建议高达8.6万条,采用率高达94%。资料表明,在1990—1996年间,公司收集建议有43万条之多。建议制度取得了惊人的成效,仅1985—1986年,就为公司节省了4千万元。其中有不少建议每月就可为公司节省四五百万元。员工建议一旦被采纳,公司将根据具体情况奖励数万元。此外,该公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导,仅1986年该公司就支付了近百万元的奖金。问题:(1)本案例突出体现了哪项管理职能?(2)根据该公司的案例,谈谈职工参与管理的重要性。
某公司的管理制度某汽车制造公司有一项提案制度,即“好产品、好主意”。该公司到处都挂着这样的标语。实施提案制度的最初一年只征集到183条建议,随后逐年递增,建议采用率也在上升。2005年,员工提出的建议首次超过1万条,采用率为57%;2010年提出建议达5万条,采用率为88%;2015年提出建议高达8.6万条,采用率高达94%。资料表明,在2010-2016年间,公司收集建议有43万条之多。提案制度取得了惊人的成效,仅2014-2015年,就为公司节省了4千万元。其中有不少建议每月就可为公司节省400多万元。员工建议一旦被采纳,公司将根据具体情况奖励数万元。此外,该公司对于在不同阶段提出建议并被采纳的员工在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予鼓励。据报导,仅2016年该公司就支付了近百万元的奖金。问题:(1)本案例突出体现了哪项管理职能?(2)结合该公司的案例,谈谈职工参与管理的重要性。
某公司有高层管理人员5人,高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现该公司通过加强管理人员培训,使他们的自身素质和工作能力都有一定的提高,同时通过改进管理方式,把管理权限更多地授予中层和基层管理人员。这样,既调动了中、基层管理人员的工作积极性,又保证了高层管理人员能集中精力和时间处理企业的重大事项;该公司还通过管理手段的现代化,实现了对工作全过程的有效控制,使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此,使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人J0人和15人,该公司的组织结构向扁平式变化根据案例提供的资料回答下列问题(注:1为单选;2和3为多选,多选或少选均不得分。):1.现在该公司高层管理人员能有效地管理( )名中层管理人员。A.25C.50B.35D.752.导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有( )A.工作性质的变化B.工作能力的提高C.授权范围的扩大D.协调控制的加强3.扁平式组织结构的优势是( )。A.有利于高层管理者接近基层B.有利于调动下属人员的工作积极性C.有利于加强高层管理者对基层的控制D.有利于加强横向协调
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展,该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人,早在前几年“冰箱热”的风潮中,他已预见到今后几年中会渐渐降温,变畅销为滞销,于是命该厂新产品开发部着手研制新产品,以保证企业能够长盛不衰。果然,近来冰箱市场急转直下,各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂已有所准备,立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场,这种冰柜物美价廉,一问世便受到广大消费者的欢迎,宇宙厂不仅保证了原有的市场,而且又开拓了一些新市场。但是,近几个月来,该厂产品销售出现了一些问题,用户接二连三地退货,要求赔偿,影响了该厂产品的声誉。究其原因,原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的,她今年42岁,是个工作勤恳、兢兢业业的女同志,口才好,有一定的社交能力,但对冰箱生产技术不太了解,组织生产能力欠缺,该厂生产常因所需零部件供应不上而停产,加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证,故产品接连出现问题,影响了宇宙厂的销售收入,原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变,该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋,有心要把李英撤换下去,但又为难,因为李英是市二轻局派来的干部,和上面联系密切,并且她也没犯什么错误,如硬要撒,搞得不好,也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧,厂里的生产又抓不上去,长此以往,企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好,于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量,王教授听罢周厂长的诉说,思忖一阵,对周厂长说:“你何不如此这般呢……”周厂长听完,喜上眉梢,连声说:“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施,果然,不出两个月,宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部,把李英升为副指挥长,另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产,而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应,这样既没有得罪二轻局,又使企业的生产指挥的强化得到了保证,同时又充分利用了李、赵两位同志的特长,调动了两人的积极性,解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生,他看到厂里近来的一系列变化,很是不解,于是就去问周厂长:“厂长,咱们厂已经有了生产科和技术科,为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识,从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’,咱们厂怎么是‘因人设事’,这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问,拍拍他的肩膀关照说:“小伙子,这你就不懂了,理论是理论,实践中并不见得都有效。”小刘听了,仍不明白,难道是书上讲错了吗?问题:1.企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?2.你认为王教授的建议是否合适?3.你怎样看待小刘的疑问?
去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后,他问大家:“今年,我们打算去哪里呢?”“罗马,”他们回答。“罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外,公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗?对简祜强而言,这是唯一的办法。他认为,公司必须留出时间和财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说:“度假时的学习效果更好。”学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性。产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道:“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”在当今管理界,学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论和方法付诸实施。如今,企业日益关注的是学习和变革之间的.关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。问题:1.学习型组织是由谁提出来的?2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么?3.通过案例你认为"学习型组织"管理理论的最根本要点是什么?

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