家乐福开拓市场的独特方式 每次家乐福进入一个新的地方,都只派1个人来开拓市场。进入台湾家乐福只派了1个人,到中国内地也只派了1个人。这第一个人就是这个地区的总经理,他所做的第-件事就是招一位本地人做他的助理。然后,这位“空投”到市场上的光杆总经理,和他惟一的员工做的第一件事,就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其他商店里有哪些本地的商品出售,哪些产品的流通量很大,然后再去与各类供应商谈判,决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链,完完全全从零开始搭建。 这种进人市场的方式粗看难以理解,但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是,一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪,在中国很难找到供应商;在台湾十分热销的槟榔,可能在上海一个都卖不掉。所以,国外家乐福成熟有效的供应链,对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不.大。最简单有效的方法,就是了解当地,从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进人中国市场后,短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场,就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计,从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95%以上,仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等地的采购网络,家乐福还会分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 这个“空降兵”的落点注定是十字路口,因为Carrefour的法文意思就是十字路口,而家乐福的选址也不折不扣地体现这一标准一所有的店都开在了路口,巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店,当然不会是拍脑袋想出的店址,其背后精密和复杂的计算,常令行业外的人士大吃一惊。 案例思考:根据你所掌握的流通理论,评述上面的材料,并谈谈它带给你的启示。