试卷名称:2015年11月高级人力资源管理师(一级)综合评审真题试卷

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综合评审

【情境】 东南化工科技集团股份有限公司是外资司高集团在华投资,以合资方式成立于1992年8月的集团企业。经过20多年发展,现在形成了位于H省、Y省、L省的三大生产基地,以及华东、东南、东北、西北四大销售服务覆盖网。司高集团为了适应东南化工的快速发展,在1998年开始筹建中国技术研发团队,现在已在中国建立了位处A和B的两大研发中心。 该科技集团股份有限公司已经从一家专门从事功能性肥料的企业,发展至今扩展到新型肥料的研发、生产、销售及国际贸易的综合性企业。2008年研发成功的主要产品以高效缓释新型肥料为主,现有员工近3 000人,其中外籍人员约50名,主要分布在研发中心、销售中心的国际贸易部门,集团年生产能力为300万吨,2014年年产值已达30亿元。 在国家政策扶持下,集团在新型肥料方面已具规模和优势,市场声誉较好,尤其是作为主打产品的水溶性高效缓释复合肥,受到终端客户中大型种植农场的一致好评。对此,集团在战略发展方面提出持续增拨营业收入的20%作为科研投入,不断增强研发新产品的科研能力。 目前该集团采用三大中心、三大职能部制度管理下属各子公司,分别是生产中心、销售中心、科研中心这三大中心,财务部、人力资源部、战略发展部这三大部。2015年是集团在战略发展方面顺应变化的一年;在2015年年初,东南化工科技集团正式确定投资3 000万元,以重组并购的方式于原地W地的化肥厂合作改建为新的生产基地,而且加入互联服务,更好地服务销售终端的客户,并且还希望通过将终端需求反馈到科研中心——此项目也已经完成手机端开发和基础应用。 您(伍增发)是东南化工集团人力资源部的负责人——人力资源总监。集团人力资源部有5位经理,分别为员工关系经理刘雪涛、招聘经理张田华、企业文化发展经理沈杰、薪酬绩效经理刘善丽、培训经理程熙。 现在是2015年11月22日14:00,您刚结束了三天的封闭会议,来到办公室处理积累下来的邮件和电话留言等公文,您必须在3个小时内处理好这些文件,并作出批示。17:00您还要参加一个重要的活动,在这3个小时里,没有任何人来打扰您,请您完成以下文件的批复。好,现在可以工作了,祝您一切顺利! 【任务】 请您查阅公文筐中的各种信函、电话留言以及电子邮件等,并用如下公文处理列表作为样例,给出您对每个公文的处理思路,并做出书面表述。 具体答题要求是: 1.请您给出处理问题的思路,并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2.在处理文件的过程中,请认真阅读情境和10个文件的内容,注意文件之间的相互联系。 3.在处理每个具体文件时,请重点考虑以下内容: (1)需要收集哪些资料; (2)需要和哪些部门或人员进行沟通; (3)需要您的下属做哪些工作; (4)应采用何种具体处理办法; (5)您在处理这些问题时的权限和责任。 4.问题处理可能出现不同的情况,针对不同情况都要给出相应的处理办法。 【处理列表示例】 文件的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1.许诺对方三日内给出答复。 2.联系相关部门进行磋商,制定应对方案。 3.将讨论的方案上报主管领导,等待上级批示。  

  

【文件一】 类 别:电子邮件 来件人:沈 杰 企业文化发展经理 接收人:伍增发 集团人力资源总监 日 期:11月21日 伍总: 最近我统计了集团的人员流动情况,发现今年上半年我们集团的人员流动率比去年高出12%,除了生产中心依旧存在的用工紧缺的情况日益严重外,销售中心的人员流动也高达23%。尤其是今年我们提出需要在销售终端加入互联网思维后,新进的一线销售人员和老销售人员之间存在更严重的问题,新进的一线销售人员抱怨老销售人员不主动分享销售经验,而老销售人员则抱怨新进一线销售人员天天就看手机。我还听到部分老销售人员提到国内和国外销售人员的工资待遇实在相差太大,干得没有意思的抱怨。我做了一些调查和分析,建议是不是将销售终端的互联网思维模式也列入我们集团的企业培训中,并且将其上升到文化层面。这个事情想听听您的看法和建议。 文件一的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

  

【文件二】 类 别:电话留言 来电人:汪炜强 集团董事长东南化工总经理 接收人:伍增发集团人力资源总监 日 期:11月21日 小伍: 这段时间我发现战略发展部的李总有点问题,我们计划的W地化肥厂合作方案中,他可能要求对方给好处。这件事情可大可小,我们的企业不希望冤枉好人,但是万一出现这样的事情,我们也坚决不能姑息。此事处理需要谨慎,你回公司后到我办公室来一趟,就此事和我谈一下。 文件二的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

  

【文件三】 类 别:电子邮件 来件人:张田华 招聘经理 接收人:伍增发 集团人力资源总监 日 期:11月21日 伍总: 最近我一直在考虑我们集团的招聘问题,我们当前各部门的招聘需求都很多,现在采取的是分点自主招聘加总部核查核心岗位的模式,这种方式易于操作,但很难保证招聘的效果。尤其是个别公司经常表述因为工作任务重而降低招聘条件,结果导致近期的人员流动率增大。我建议还是回归前几年的模式:统一招聘渠道,由集团统一招聘新员工,各分公司可以推荐,招聘员工后在集团完成统一的入职培训。但是有可能导致部分岗位招聘效率不高的问题,我也考虑过是不是有其他方案提高效率,此方案除了涉及招聘,还会涉及培训及企业文化推进,我想听听您的想法。 文件三的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

  

【文件四】 类 别:电子邮件 来件人:刘善丽 绩效薪酬经理 接收人:伍增发 集团人力资源总监 日 期:11月21日 伍总: 最近在我部主导的集团员工满意度调查结果已统计出来,我听我部的沈杰经理说,这次还做了大概15%的匿名抽检。我按照部门分别了解了一下情况,发现对绩效明显不满的集中在生产中心,主要是绩效考核的结果需要和销售的回款相关,而生产车间的员工觉得只要生产合格就应该奖励。现在已经导致生产车间的员工更偏向那些简单的大批量生产,而那些研发的试样却没有人愿意做。对薪酬不满的员工集中在销售中心,尤其是新进半年内的员工,他们反映公司的产品有很强的周期性,而公司推行的客户端的互联服务又无法转化订单,没有提成就没有动力。我考虑是否可以改进当前的考核激励模式,根据不同部门梳理现在的考核标准,使用平衡计分卡做目标分解。另外,是否可以单列出研发奖金,可以按一定比例向涉及研发、生产、销售的员工发放独立奖金。这个想法还不成熟,希望和您讨论一下。 文件四的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

  

【文件五】 类 别:电话留言 来电人:陈伟刚 生产中心总监 接收人:伍增发 集团人力资源总监 日 期:11月21日 伍总: 我和你部的刘经理一起去了Y省处理粉尘爆炸事件了,其实我本来想在你回来的时候讨论一下生产中心近期发生的几件棘手的事情。上周研发中心的方总和我抱怨,说他们新研发出的一种新型水溶性降解肥料,要求试样的时候,我部员工不配合。新产品的生产工艺要求是相当得高,而且一点绩效都没有,最后还是在我的带队下完成生产。坦白讲,方总(外籍人士)总是这样大声用英文公开抱怨我们,我心里很不舒服。我们有计划对生产车间的环境进行改造,但现在的客观情况是,公司大部分的资金投入在合作方案和研发处,我们车间都有味道,还有很多化工原料,留人就不容易。很多基层主管都向我反映,现在的一线员工和之前不一样,不好带,而且综合能力也没有以前的高。有什么更稳妥的处理方法?想听听你的意见。 文件五的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

  

【文件六】 类 别:电子邮件 来件人:方杰俊 集团科研中心总监(外籍人士) 接收人:伍增发 集团人力资源总监 日 期:11月21日 伍总: 汪总在上周的公司高层管理人员的会议中强调,我们科研中心研发的产品需要结合终端需求,而且还要加大投入力度。终端需求是销售中心向我们部门反馈的,而我现在得到的信息都是零散的,我们研发产品时无法结合使用。另外,这段时间安排我们部门的几个核心骨干工作的时候,他们会说“交给某某高校”,我已经严厉批评了他们。我的助理告诉我:可能是去年我们在与高校合作项目成功后,我们奖励了对应的高校,他们有想法。而且这几个核心骨干掌握着我们很多的技术核心,万一有什么波动,就会很麻烦!其实我现在的麻烦是:研发项目推进效果差,所以我想和你一起找汪总约个时间谈谈,方便时请与我联系。 文件六的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

  

【文件七】 类 别:电话留言 来电人:刘雪涛 员工关系经理 接收人:伍增发 集团人力资源总监 日 期:11月22日 伍总: 前天位于Y省的生产车间发生了原材料仓粉尘爆炸事件,好在是在将要下班的阶段,虽然有5名仓库人员受伤,但是幸运的是暂时没有生命危险。现在我和生产中心的陈总直接赶赴现场,当地政府也很重视,毕竟我们是当地规模比较大的生产企业。处理此事你有什么建议?随时与我联系。 文件七的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

  

【文件八】 类别:电子邮件 来件人:李方明 战略发展部总监 接收人:伍增发 集团人力资源总监 日 期:11月21日 伍总: 上个月我部已经完成对W地化肥厂进行重组合作的前期工作,对此有个大致的设想:快速投入以实现今年年底投入生产。我已经和财务部碰过了,他们拿出了一个财务方面大致的规划。汪总的意见是按期完成企业目标,稳妥地完成这次重组。我在化肥厂调研期间,发现这家工厂的员工大多是工作10年以上的人员,虽然他们的厂长还是很希望做些事情,但是年龄也58啦。我希望人力资源部配合我们做一个人力资源方面的调查,来看有哪些需求和问题。请您大致考虑一下,方便的时候和我约个时间。 文件八的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

  

【文件九】 类 别:书面报告后附传真 来件人:程 熙 培训经理 接收人:伍增发 集团人力资源总监 日 期:11月21日 伍总: 我部收到上海肥料科学研究会李秘书长发给我司的传真,见后附。下个月初,有个肥料科学研究会在上海召开,主要是针对现在农业趋势做出的科技分析和行业有关经验分享。根据以往的工作经验,我司派出科研人员去参加之后,很少会回来做分享。我们现在做的培训工作,基本侧重在入职培训,后续的人力开发跟进不足。尤其是专业性很强的研发类岗位,我部的培训很难深入下去。我想借助这次科学研究会,有针对性地提升我们对研发类的培训推进工作,您觉得如何?请您指示。 文件九的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

  

【文件十】 类 别:电子邮件 来件人:赵宏远 销售中心总监 接收人:伍增发 集团人力资源总监 日 期:11月21日 伍总: 我收到你部提交给我看的各区域人员流动率,流动率高于往年,我本人也找不出什么好的改善方法,希望你们部门多些协助。根据我过往的工作经验,现在公司推行的客户终端互联服务,不同的市场对此接受的程度不同,更要命的是,这个互联服务推出已经有9个月了,除了增加一线的工作量,对推动市场尚未看到明显成效。我们终端客户利用我们的平台互动了解的就是种植问题及肥料的特价活动。我想设置一个新的客户服务和数据分析的岗位,估计至少需要3人,其主要职责定位是推进客户终端互联服务,并做出必要的数据统计和分析,最好能做大数据分析,给我们一些市场信息的采集分析。这样既能很好地完成移动互联的引入,又能让我们的销售人员专心推动市场。但如何定义这个职位的任职标准、用什么方式进行招聘,应该是人力资源部的工作,您有时间请和我联系。 文件十的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)

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【情境】 东南化工科技集团股份有限公司是外资司高集团在华投资,以合资方式成立于1992年8月的集团企业。经过20多年发展,现在形成了位于H省、Y省、L省的三大生产基地,以及华东、东南、东北、西北四大销售服务覆盖网。司高集团为了适应东南化工的快速发展,在1998年开始筹建中国技术研发团队,现在已在中国建立了位处A和B的两大研发中心。 该科技集团股份有限公司已经从一家专门从事功能性肥料的企业,发展至今扩展到新型肥料的研发、生产、销售及国际贸易的综合性企业。2008年研发成功的主要产品以高效缓释新型肥料为主,现有员工近3 000人,其中外籍人员约50名,主要分布在研发中心、销售中心的国际贸易部门,集团年生产能力为300万吨,2014年年产值已达30亿元。 在国家政策扶持下,集团在新型肥料方面已具规模和优势,市场声誉较好,尤其是作为主打产品的水溶性高效缓释复合肥,受到终端客户中大型种植农场的一致好评。对此,集团在战略发展方面提出持续增拨营业收入的20%作为科研投入,不断增强研发新产品的科研能力。 目前该集团采用三大中心、三大职能部制度管理下属各子公司,分别是生产中心、销售中心、科研中心这三大中心,财务部、人力资源部、战略发展部这三大部。2015年是集团在战略发展方面顺应变化的一年;在2015年年初,东南化工科技集团正式确定投资3 000万元,以重组并购的方式于原地W地的化肥厂合作改建为新的生产基地,而且加入互联服务,更好地服务销售终端的客户,并且还希望通过将终端需求反馈到科研中心——此项目也已经完成手机端开发和基础应用。 您(伍增发)是东南化工集团人力资源部的负责人——人力资源总监。集团人力资源部有5位经理,分别为员工关系经理刘雪涛、招聘经理张田华、企业文化发展经理沈杰、薪酬绩效经理刘善丽、培训经理程熙。 现在是2015年11月22日14:00,您刚结束了三天的封闭会议,来到办公室处理积累下来的邮件和电话留言等公文,您必须在3个小时内处理好这些文件,并作出批示。17:00您还要参加一个重要的活动,在这3个小时里,没有任何人来打扰您,请您完成以下文件的批复。好,现在可以工作了,祝您一切顺利! 【任务】 请您查阅公文筐中的各种信函、电话留言以及电子邮件等,并用如下公文处理列表作为样例,给出您对每个公文的处理思路,并做出书面表述。 具体答题要求是: 1.请您给出处理问题的思路,并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2.在处理文件的过程中,请认真阅读情境和10个文件的内容,注意文件之间的相互联系。 3.在处理每个具体文件时,请重点考虑以下内容: (1)需要收集哪些资料; (2)需要和哪些部门或人员进行沟通; (3)需要您的下属做哪些工作; (4)应采用何种具体处理办法; (5)您在处理这些问题时的权限和责任。 4.问题处理可能出现不同的情况,针对不同情况都要给出相应的处理办法。 【处理列表示例】 文件的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1.许诺对方三日内给出答复。 2.联系相关部门进行磋商,制定应对方案。 3.将讨论的方案上报主管领导,等待上级批示。

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