“楷模"的物流系统 7-11便利店是现今全球最大的零售网络商之一,被公认为世界便利店的楷模。7-11取得的辉煌业绩,除了其先进的经营方式与独特的品牌营销外,支撑其快速发展的另一重要因素就是强大的后方物流支持系统。 作为全球最大的便利店企业之一,7-11取得今日的辉煌,与其物流体系构建的影响是分不开的。7-11以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一,以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式,从而发展出一条不建立完全属于自已公司的物流和配送中心,而是凭着企业的知名度和经营实力,借用其他行业公司的物流.配送中心、采取集约配送、共同配送方式的道路,实现自已的特许经营战略。7-11总部的战略经营目标是使7-11所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺"。这里所说的忠诚度,是通过7-11所特有的三个要素来实现的:首先,只有在7-11能够买到的独特商品;其次,刚制作的新鲜商品;第三,零缺货,即顾客永不失望的供货。7-11为了确保实现忠诚度所需的三个要索的顺利施行,建立了先进、高效的物流系统,并确保了多个物流战略体系。 案例思考:你认为7-11物流系统强大的表现有哪些?可供借鉴的经验是什么? 查看答案

“上天人地”的中远物流 中远集团有海外机构400多个,形成以北京为中心,以香港、欧洲、美洲、新加坡.日本、澳洲、非洲、西亚和韩国等9个区域为支点的全球经营网络和服务体系,近500艘各类现代化商船,在全球160多个国家、1200多个港口不间断地为全球客户提供及时、优质的服务。在国内,以货运、外代、航空货代等为核心的中远陆上成员企业构筑了中国最大、最完善的陆地货运.网络,能够为全国的客户提供“上天人地”的全方面服务。 中远集团把信息技术作为强化物流竞争能力的一个重要手段。早在数年前,中远集团已经通过国际互联网向全球客户推出了网上订舱、中转查询和信息公告等多项业务的网上服务系统。中远集团联合英国皇家海军航道局和中国国家气象中心研制开发了具有世界领先水平的“全球航海智能系统”,被誉为远洋船舶的“天眼”,远洋船舶、集装箱卡车及其他陆运车辆上的GPS全球卫星定位系统,可通过总部终端进行全程监测,实时跟踪物流运输状态。 应用上述完善的物流网络,中远集团为上海通用(SGM)提供从加拿大内陆启运地的铁路运输到从日本港口中转、横跨太平洋的海上运输,再到上海交货地的“门到门”全程物流运输服务。在全程服务中,中远集团选择最佳的运输路线,使用中日两国间最迅捷的“绿色快航”通道,配备最现代化的海陆运输工具,使用最先进的信息技术,为SGM提供近乎完美的具有个性化特征的全程物流服务。 案例思考: (1)尝试解读中远集团成功的关键。 (2)根据案例说明何为物流系统?物流的系统要素有哪些? 查看答案

案例资料 如下图,某城市中心商务区为图中的CBD标记所在区位,在两条主干道的交叉口四个角上,郎A、B、C、D四个位置,让你帮助选择一处开设某种零售业态。请向影响商圈大小的因素主要有哪些?如果只考虑交通及客流因素,你会选择哪一处开设某种零售业态?请说明理由。 [*] 查看答案

城市汽车加油站的常态 目前,在我国的大中城市中,人们可在汽车加油站前经常能见到这种状况,由于机动车辆增多,往往在峰值时刻,加油站前排满了等待加油的汽车。这一现象已司空见惯,但人们依然耐着性子排队等候加油,加油站的工作人员也在不慌不忙的工作着。 问题:如果你是一家新开加油站的经理和设计人员,你认为此现象合理吗?如果不合理,请指出、并从布局、流程以及服务设计上,给出你的加油站提速运营及服务增值的方案。 查看答案

城市汽车加油站的常态 目前,在我国的大中城市中,人们可在汽车加油站前经常能见到这种状况,由于机动车辆增多,往往在峰值时刻,加油站前排满了等待加油的汽车。这一现象已司空见惯,但人们依然耐着性子排队等候加油,加油站的工作人员也在不慌不忙的工作着。 问题:如果你是一家新开加油站的经理和设计人员,请从布局、流程以及服务设计上,给出你的加油站提速运营及服务增值的方案。 查看答案

储运、物流到供应链:宝供物流的三级跳 提起中国的第三方物流企业业内许多人士会提及宝供物流,摩根士坦利给宝供物流下的评语是:“中国最具价值的第三方物流企业”。同样,麦肯锡也有类似的评价。宝供物流缘何这样引人注目呢?主要是其在遵循现代物流发展理念这一前提下的成功运作,在短短不到十年的时间内,宝供物流完成了从储运、物流到供应链服务的三级跳,一跃成为国内领先的现代化物流企业集团。在近年中国物流发展热潮的推动下,宝供物流的发展历程和经验无疑成了国内传统物流企业发展转型的参照样板。 宝供物流的总裁刘武先生把宝供物流企业集团的发展大致分为三个阶段:1994-1997年,宝供从一家传统储运企业转变为提供一体化物流服务的专业公司;1997-2000年,宝供逐步发展成为一家较为成熟的第三方物流企业;2000年至今,则是宝供向提供供应链一体化物流服务转型的阶段,并取得了良好的效果。 独立的第三方 宝洁对宝供的发展起到非常重要的作用,正是与宝洁这样一个国际性大公司的合作,宝供才学到了不少有用的东西,这为宝供物流以后的发展打下了良好的基础。宝供与宝洁的合作始于1994年,当时,刘武在广州承包经营一家铁路货物转运站,而刚刚进入中国市场的宝洁公司正在为产品不能及时,快速地运送到全国各地而犯难,经人介绍,宝洁找到了刘武。与宝洁合作的第一笔业务,是4个集装箱的货物运输,宝洁公司的要求非常苛刻,不仅要准时送达,而且还有许多附加要求。这些在现在看来再正常不过的事情在当时却被看着是天方夜潭,宝洁此前也曾与多家储运企业有过接触,但都没能谈成。为了完成这笔业务,刘武亲自对货物进行全程跟踪,在这单业务结束后,刘武主动给宝洁写了一份报告,对整个过程中各环节可能遇到的问题及解决办法都详细地做出了说明。虽然这笔业务刘武基本上没赚到钱,但却赢得宝洁的信任。此后,刘武注册成立了宝供储运公司,而宝洁也加大与宝供的合作力度,到1996年,宝供成了宝洁铁路运输的总代理。 宝洁对于宝供发展的重要性是不言而喻的,在很长的一段时间里,来自宝洁的业务都占据了宝供的绝大部分。作为较早来到中国的跨国公司,宝洁是一家系统和理念都很先进的企业,事实上,宝洁公司把供应商和服务商的能力和水平看成自己的一部分﹐虽然要求是十分“苛刻”的,但却能逼着你不断进步。可以说,与宝洁公司的合作,让宝供储运公司获益匪浅﹐并直接推动了宝供向现代物流企业的发展。随着宝供储运公司业务的不断规范和扩大,宝供逐步走出了过去“宝洁公司储运部”的影子,其服务的客户也开始越来越多,如飞利浦、TCL等几十家国内外著名企业,甚至宝洁公司的竞争对手联合利华也将物流业务交给宝供打理。 随着业务的不断扩大,为了打破当时分块经营、多头负责的模式,宝供开始在全国铺建业务网络,刘武将这一网络分为“天网”和“地网”,“地网"的建设是指在全区域中心城市建立分公司,并以此为依托铺设全国网络;“天网”是指不断改进的物流信息系统,早在1997年,宝供就在全国同类企业中率先实施了基于Internet/Intranet的物流信息管理系统,凭借这一系统,宝供实现了对全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理。此后,宝供又累计投人1000多万元对这套系统进行完善和升级,通过这个系统实现与客户的电子数据交换,并为客户提供诸如报表、运作咨询等个性化的物流信息服务,于是,宝供与客户之间的业务变得更为便捷和富有效率。 1999年,在多方努力和争取下,宝供储运有限公司更名为宝供物流企业集团,宝供物流成为国内第一家注册的物流企业,至此,在当时国内工商部门的“字典”里还没有“物流”这个词时,宝供物流已经基本上完成了向第三方物流企业的转变,并在内部建立相对比较完善的业务运作管理体系(SOP)和质量保证体系(GMP)。 以物流基地建设推进供应链服务 在完成向第三方物流的转变后,近年来,宝供物流开始向提供增值化的供应链一体化物流服务方向努力,并将物流基地的建设作为提高供应链服务能力的重要突破点。近期,宝供把他们的物流基地发展规划作了修改,规划在全国兴建物流基地的数量由原来的10个扩充为15个。按宝供的规划,这15个基地将主要分布在东南沿海地区,同时兼顾华中、西南和西北地区。目前,宝供苏州物流基地一期工程已经完工并投人运营,广州基地也已进人收尾阶段。广州基地是宝供投资规模最大的一个基地,占地面积约70万平方米,总投资为8亿到10亿元。 宝供建设中的物流基地,将是集配送、分拣、拼装和简单加工等功能为一体的一站式物流中心。同时,还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外,由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散,基地同时还具有产品展示和贸易的功能,在一定意义上,宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地,宝供为客户减少了大量的搬运环节,降低了物流成本,自身也通过增值服务获取更多的利润。宝供之所以花这么大力气在物流基地的建设上,是因为随着物流市场竞争的激烈,企业对物流服务的要求也越来越高,小批量、多批次、多品种的配送方式和快速反应的能力越来越被看重,这就要求对物流的各环节进行高度整合,提高效率,宝供建设物流基地就是为了适应这种需要。实际上,物流基地建设这么受重视,还在于宝供将此作为其向供应链一体化服务提供商转型的重要载体。 2002年,宝供向外界宣称与IBM合作进军供应链服务领域。向供应链方向转型,意味着宝供的主要业务变成了两个方面:一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案,不仅涉及它们的产品物流,还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划,提供整体优化方案;二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施。这表明,宝供以前主要靠整合社会资源提供物流服务来赚钱,今后则主要通过提供和实施供应链解决方案来赚钱。截至目前,宝供的转型已取得了一定的成绩:联合利华整个工厂的仓库管理都在由宝供来做,像飞利浦照明、红牛饮料的整个供应链业务更是都交给了宝供物流。 案例思考: 1．你认为宝供物流的成功经验在哪里? 2.宝供物流为什么向供应链服务领域挺进? 3.宝供物流的成功经验对国内物流企业的启示有哪些? 查看答案

传统仓储企业如何向现代物流企业转型 某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。进入20世纪90年代后,该库领导已意识到若一直停留在传统储运业务上,早晚是要被社会淘汰的。为此,该仓库领导积极探索新的业务领域,试图向现代化物流转型。早在1997.年就成立了配送中心,此中心依靠原仓库已有的几辆运输车辆,以送货服务为主要内容,进行货物的配送。但收人并不理想,该仓库的面貌变化也不大。 进入21世纪后,该仓库进行了充分的调查研究,反复论证,分析了仓库所处的社会环境和经济环境,在此基础上,重新组建了物流配送中心,将原来仓库内部的汽车运输业务进行了剥离,建立起运输信息系统,充分利用社会对配送业务的需求,做到运输车辆不空载。随后配送业务逐渐扩大,收到了良好的经济效益。如该仓库原大客户“某电视”占该仓库库房近1万平方米的面积,每月周转近2次,全国性配送业务量很大。但原来“某电视”的配送业务是由另一家公司代理,该仓库只负责储存,在该仓库成立了新的配送中心以后,通过公关,迎合客户对配送要求高,同时又能满足降低客户成本的要求,取得了“某电视”的配送业务权。他们提供了优质的配送服务,使货物安全及时地达到目的地,受到了客户的好评。同时,他们也积极发展其它商品的配送,尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送,就此业务而言,一般仓库都不愿意接受,而该配送中心克服各种困难,积极开展大件货物的配送,逐渐使该配送业务的收人成为该仓库收入的一大支柱。 案例思考: 1.为什么该仓库早在1997年就成立了配送中心,而真正的配送业务却一直到21世纪后.才开展起来? 2.你认为传统仓储企业如何向现代物流企业转型,转型成功应具备哪些基本条件? 查看答案

戴尔公司渠道的变革 戴尔在线是戴尔公司中较新的部门,负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况,的协调工作。在1997年春季,部门中有32位成员,一半是商业和市场专业人,另一半是负责建立应用程序的人员。戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引人中国。 中国是戴尔亚太区最大的市场,也是戴尔全球的第四大市场。目前,戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处,并将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安),以及100多个二线城市。 在渠道方面,戴尔仍然“直销到底",戴尔直销模式的优势在于其存货量低,能机动灵活地,制定自己的市场策略,而且能与客户直接交流,从而更好地了解客户的需求。戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金原则”:第一,摒弃库存;第二,坚守直销;第三,贴近顾客。这三项原则极大地降低了公司的成本,产生了一种新的经营方式,一种不同于传统企业的生产模式一直接掌握销售信息,确定销售标准,与客户直接联络,满足客户的个性化设计,接受订单之后投产的生产模式。 1.客户自定义服务。戴尔公司通过客户自助服务,保持了与客户的联系,网站创立之初就希望能够避免在计算机工业中常见的大量销售环节,建立直接销售渠道,直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。 戴尔公司让客户自己在网上获得产品信息,并进行交易,主要包括客户自助查询产品信息;客户自助查询订货数、支付或调整账单以及获取服务;客户根据自身情况,自由选择获取信息的通讯工具(电话传真、邮寄或Email);网上故障诊断和技术支持。 戴尔公司建立了一个全面的知识数据库,里面包含了戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法,同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构一用户数据库、产品信息和帮助之时数据库,都在戴尔公司的网站上得到了很好的运行。 2.根据订货组织生产。戴尔公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速地获得客户需求信息,并且通过不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式,戴尔公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明,戴尔公司在全球的平均库存天数可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本,同时能从一个高度价格竞争行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速革命意味着每-台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机,就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说:“在我们的行业里,如你能让人们意识到库存是多么快地运动着,你就创造了真正的价值。为什么?因为如果我有11天的库存而我的对手有80天的,这时英特尔公司推出了新处理器,那么我就能够领先69天打人市场”。 3.个性化服务。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品,客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数,戴尔公司根据客户的要求进行生产,满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做,真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时,公司也获得了更多的利润。 戴尔的直销方式以其高超的供应链管理技巧、电子商务和直销折扣管理成为戴尔品牌攻城掠地的法宝,IT业内无人能及。戴尔模式在世界上取得了极大的成功,在中国开始也取得了一定的业绩。 “戴尔已开始固有的经营理念与中国老百姓的观念是矛盾的。”-位经销商这样说道。但是,戴尔经过多年的努力,直销方式在中国不但得到了认可,而且在国内竞争激烈的PC市场上,戴尔一跃成为国内市场国外PC的第一,笔记本更是口碑不错。 直销省去了分销渠道的层层利润盘剥,省下来的部分一方面让给消费者,另一方面当然也就成为戴尔的利润了。直销一度被认为是今后IT产品销售方式的必然归宿。就连戴尔的老对手惠普在完成同康柏电脑的合并后,为了扩大在亚洲的品牌知名度,也开始更多地尝试向顾客直销产品,在此之前,惠普主要通过店铺和其他渠道来销售产品。对自己渠道的变革,惠普亚太地区个人系统集团的高级副总裁AdrianKoch对《亚洲华尔街日报》表示:“这不是对戴尔销售模式的简单模仿。”新惠普中国区的渠道结构=分销+直销的模式。 但近来,直销的戴尔却遭遇了不少的问题。首先,这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境;其次,中国内地不完善的物流系统,也不利于戴尔直销模式,与之相比,联想在内地拥有3000多个销售点,有高效率的物流流程,更能提供全国售后服务。同时,全球经济复苏乏力,有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。正是基于上面几点原因,戴尔意图改变在世界上通行无阻的直销模式,在中国建立自己的分销渠道。 其实,戴尔的渠道变革一直都在不知不觉中进行着,而促动这种变革的就是利润。在IT行业中,在厂商和渠道之间往往存在着一种默契,这种默契就是利润。那么戴尔是怎样在直销中让分销渠道遍地开花的呢? 一位熟悉戴尔的业内人士说:“第一种方式是,假如有客户需要50台机器,经销商事先与客户沟通好,以客户的名义向戴尔购进80台,这样客户就能够以更优惠的价格买到机器,那么剩下的30台就流入了分销渠道。”由于向戴尔提货量大,经销商可以享受到大客户的优惠价格,那么,经销商在将产品卖给其他消费者的时候,就可以轻松地赚到部分差价。而且,戴尔产品的口碑和质量是经销商最好的保障,相对来说,销售和售后服务的风险就小。 “第二种方式是,经销商用员工的名义注册公司,然后这些公司以商业客户或者大客户的名义向戴尔提货。”这样,经销商就得以成为戴尔的代理。 直销始终存在着对终端把握有限的弊端,因此,对于分销商来说,这里有机可乘,戴尔直销成功的同时,分销渠道也由此产生了。 尽管戴尔曾经否认:“我们没有渠道”,否认有代理商提供戴尔产品,并不表示也不可能有其他渠道更便宜,甚至说“不是通过直销买到的机器,戴尔概不负责维修。”但其实谁都知道,戴尔的“概不负责”只能是种说法,从现实来讲,那是不可能的。维修部门主要看机器编号而不认.客户,戴尔没有理由在提供维修服务的时候,还象查户口一般确定客户和当初订购客户是否一致,产品是从何渠道到达消费者手中的。即使有理由也绝不可行,这样会增加多少纠纷,估计戴尔想都不敢想。 2002年8月20日,从华尔街传出消息,在持续多年的直销模式之后,戴尔终于一改往昔暧昧的态度,开始公开招募经销商。但戴尔打算交给经销商销售的产品并非戴尔品牌计算机,而是所谓的白牌计算机(WhiteBox),意即没有品牌的计算机。 为了把电脑商人作为销售目标,戴尔公司希望介人白牌计算机市场。无品牌电脑是用各种厂商的部件根据用户的特殊需要组装起来的。这个市场仍需要大型供应商销售的部件。尽管顶级供应商进行了全面的整合,包括2002年早些时候惠普对康柏公司的收购,但白牌计算机市场占有率占美国电脑市场份额的30%。据戴尔的估计,白牌计算机在美国1年的销售金额约达30亿美元。这块市场是大品牌无法打人的市场,戴尔希望第一年能够拿下3.8亿美元的白牌计算机市场。 此次渠道变革,戴尔承诺,除了提供台式机以外,还要提供笔记本电脑和服务器计算机。被戴尔选中的经销商,除销售计算机外,亦提供计算机的维护等服务。经销商不但享有订货折扣、融资订货的优惠,戴尔还协助他们设立网站,线上销售其代理的产品。 与戴尔美国白牌计划遥相呼应的是戴尔中国的白牌计划。为了占领中国市场,戴尔凭借资金优势改变纯直销模式,在中国组建包括直销、店面销售在内的多渠道营销体系。 尽管投资组建自己的销售渠道成本太大,周期太长,但戴尔作为后进者,挟其雄厚的资本实力,在中国组建多渠道销售体系多少会使其迅速占领中国市场的冲动变成现实。 而且,继渠道变革后,戴尔在中国市场又投下了一枚重磅炸弹,即在2002年国庆前夕进行了进军中国4年来最大规模的一次降价:全面调低中国各项电脑售价,部分产品降幅近三成,这次降价显示了戴尔想要滲入中国市场的决心。戴尔此举被更多的人解释为向联想发难。为了提高在中国市场上的市场份额,吸引联想集团的用户倒戈,戴尔公司在其网站上以7998元人民币的价格销售配置先进的4500SDimension台式机。 对于戴尔在中国上演的价格战,国内主流电脑厂商联想立刻策划了相应的应对措施:将旗下最畅销的品牌型号天麟降至每台7999元,降幅达14%.业内有人分析,戴尔电脑与联想之间的价格战已经拉开序幕。尽管业内人士担心内地PC市场是否会出现如数年前在家电市场.上的价格战,但消费者们还是高兴,毕竟受益的是他们。 对于戴尔的渠道变革,IBM和惠普的渠道主管认为,真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事,无疑,戴尔渠道经验不足将影响其白牌计划。也许从这一点来说,戴尔在白牌计算机市场上的渠道建设还有一段路要走。 案例思考: 1.戴尔在中国市场,为什么要一改以前一直坚持的直销方式,对其流通渠道进行渐进式的变革? 2.从流通主导权的角度分析,戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中? 3.分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势? 查看答案

供应链构筑的典范 一P&G和沃尔玛的产销联盟 一.建立新型的协作关系 进人20世纪80年代以后,美国的零售企业不仅在规模上有了巨大发展,更是在信息化的建设和运用上出现质的飞跃,这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进人到零售店铺,并带来了零售经营翻天覆地的变革,即零售企业不仅经营绩效有了巨大提高,而且更由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求,从而相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。 20世纪80年代以后,美国市场面临着来自国外企业的强大挑战,单是零售企业仅凭其自身的实力和规模,仍难以应对这种国际化的竞争,因此,迫切地需要产销之间能紧密结合,相互补充、相互促进,形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。1987年7月普利切特(宝洁)与沃顿(沃尔玛)在阿肯色州斯普林湖会晤,形成共识,基本达成了意向性的合作协议。可以说沃顿与普利切特的这次会晤为美国推动供应链管理和构筑新型的产销合作关系揭开了序幕。 实施合作的主要组织机构,宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队,派往沃尔玛实行协作管理。沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理,即构筑JIT型的自动订发货系统,其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多,与此同时畅销品断货)。由MMI系统实行自动进货,MMI系统是英文ManufactureManagementInventory的缩写,其含义是沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司(所有权仍属于沃尔玛)代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判,大大缩短了商品从订货,经进.货、保管、分拣、补货,到销售整个业务流程的时间。沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营活动。 合作给双方带来了巨大绩效,沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%.与此相对应,宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%,达到了30亿美元。 由于宝洁公司和沃尔玛在纸尿裤产品合作上的巨大成功,此后,双方将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品,到1991年宝洁公司在美国市场销售额(153亿美元)中的11%都是通过沃尔玛实现的,到1992年,这个数据上升到了20%(即156亿美元中的20%)。对于沃尔玛而言,因为其革新型销售体制的建立,1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特,成为美国第一大零售商。1991年11月6日,沃尔玛以其董事长兼CEO戴维·格拉斯的名义向所有的生产商发了一封信,这可以看作是沃尔玛全面、彻底地实施单环节直接交易制度这一新经营制度的宣言。1993年3月开始,沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统,形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。 二、P&G与沃尔玛的微妙关系 1994年美国金佰利·克拉克公司开始用沃尔玛自有品牌“Atta-Boy!"和“Atta一Girl”的形式向沃尔玛供应纸尿裤产品,金佰利·克拉克公司是美国纸尿裤第一大品牌“Hughes"的生产厂商,他向沃尔玛提供的PB产品与其自身的产品非常相像,但是价格却比自己的产品低20%.对于P&.G来讲,纸尿裤产品在其整个销售额中占有16%的份额,而金伯利·克拉克公司又是同类市场中第-大品牌生产商,所以,他与沃尔玛之间的合作无疑会对整个纸制品产业和宝洁公司产生巨大地冲击。 金伯利·克拉克公司的这一战略举措是颇让人琢磨的,这其中的关键问题是:首先,作为纸尿裤第一大品牌生产商金佰利·克拉克公司为什么一反大型生产商的经营惯例,决定向零售商提供PB产品,他作为宝洁公司的竞争者与沃尔玛构筑合作关系意味着什么?第二,对应于金佰利·克拉克的战略举动,宝洁公司应当采取什么对策,这是否意味着宝洁公司与沃尔玛的战略联盟关系已经瓦解? 案例思考: 1.请你分析宝洁公司与沃尔玛建立产销联盟关系对双方绩效产生的影响。 2.请分析金佰利.克拉克公司与沃尔玛之间围绕PB产品供给的合作,会给金佰利·克拉克公司带来的影响。 查看答案

集市贸易还有生存的空间吗? 集市贸易作为最古老的贸易形态在我国已有数千年的历史。但是,在现代化超级市场的挤压下,集贸市场的生存空间越来越小,在有些国家,集贸市场已经被赶到了城市狭窄偏僻的小巷之中。在我国一些学者也指出,传统集贸市场的弊端很多,主张应该逐步实现由现代超市与便利店替代传统的集贸市场。许多城市的政府部门都在积极开展对集贸市场的整治工作。据悉,湖北省的武汉市将在今后三年到五年内,关闭所有集贸市场。 案例思考: 1.请根据你对集贸市场的理解,评述上述材料,并谈~谈集贸市场在中国是否还有生存空间? 2.如果没有生存空间,请说明理由;如果还有生存空间,请谈谈今后集贸市场发展的走向,以及在发展中应注意的问题。 查看答案

家乐福开拓市场的独特方式 每次家乐福进入一个新的地方,都只派1个人来开拓市场。进入台湾家乐福只派了1个人,到中国内地也只派了1个人。这第一个人就是这个地区的总经理,他所做的第-件事就是招一位本地人做他的助理。然后,这位“空投”到市场上的光杆总经理,和他惟一的员工做的第一件事,就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其他商店里有哪些本地的商品出售,哪些产品的流通量很大,然后再去与各类供应商谈判,决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链,完完全全从零开始搭建。 这种进人市场的方式粗看难以理解,但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是,一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪,在中国很难找到供应商;在台湾十分热销的槟榔,可能在上海一个都卖不掉。所以,国外家乐福成熟有效的供应链,对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不.大。最简单有效的方法,就是了解当地,从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进人中国市场后,短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场,就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计,从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95%以上,仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等地的采购网络,家乐福还会分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 这个“空降兵”的落点注定是十字路口,因为Carrefour的法文意思就是十字路口,而家乐福的选址也不折不扣地体现这一标准一所有的店都开在了路口,巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店,当然不会是拍脑袋想出的店址,其背后精密和复杂的计算,常令行业外的人士大吃一惊。 案例思考:根据你所掌握的流通理论,评述上面的材料,并谈谈它带给你的启示。 查看答案

某批发市场的发展战略思考 某综合批发市场位于中国北方某城市,处于城区的区域中心位置,地理位置比较好,交通十分便利,占地23万平方米,经过20多年来的稳步发展,目前经营范围可划分为七大专业市场,包括粮油交易市场、花卉交易市场、农副产品交易市场、食品百货交易市场、装饰材料交易市场、家具交易市场、洁具交易市场。这些市场,基本上是伴随着改革开放以来该市消费需求的增长,企业摸着石头过河发展起来的,并曾经不断地为企业创造了经济增长点。近年来,该市同类批发市场发展的越来越多,目前该综合市场基本上每个专业市场均有竞争对手,特别是一些现代零售业态的发展,如大型综合超市、家居店等,对其一些专业市场构成了明显的竞争,批发交易额近年来迅速下降。于是,一些问题便摆在了该综合批发市场经营和管理者面前了,何去何从已经成为该综合批发市场的发展战略必须要面对和抉择的问题。 案例思考: 1．你认为该综合批发市场主要面临着哪些挑战? 2.你认为该综合批发市场需不需要进行战略转型?途径有哪些? 查看答案

某物流公司的家电增值服务 现阶段,某物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上。随着社会分工的不断细化,以及公司城市配送操作不断成熟与深人拓展,配送业务模式和服务需求从原来的BTOB式配送在渐渐向BTOC模式转变,即由该物流或客户仓库直接送达用户手中的配送业务量在变得越来越大。同时,企业为第一时间掌握与了解终端市场,会对物流企业提出更高层次的物流服务需求,简单的从仓库到客户手中的物流服务已不能满足客户的期望,第三方物流企业所提供的物流过程中的增值服务会更加充分的体现出物流企业的竞争力和自身价值。所以,随着公司的逐步发展,自然而然的就会产生提供更多增值服务的需求。 配送增值服务设计细节的胜利。该物流Z分公司最大的配送产品客户一K客户的彩电,还有一个月就要进行新一轮的招标了,如何在新一轮招标过程中再次脱颖而出,保住客户不流失,确实让Z分公司陈经理有些心里没底儿。为了进一步统一思想,明确目标,陈经理把业务操作过程中的相关主管招集起来,共同进行梳理和明确分工,大家虽然都对继续运作此项业务充满信心,但却都没有提出有关招标如何胜出的一些创意。其中分公司会议梳理出的以下数据和信息更是让陈经理放不下心来: 1.该产品平均每月配送量为5000台,营业额13万元,占分公司整体配送营业额的73%. 2.产品主要配送对象为客户的省内经销商和终端客户,且终端客户配送业务占总配送业务量的65%. 3.运作一年来,客户对Z分公司的各项服务比较满意,除春节期间有35个计划没有当天配送完成(被客户处罚2000元)外,没有其他服务不合格项目. 4.有多渠道信息表明,已知的一家较有实力的物流公司B,将以持平市场价格或略低于市场价格进行投标,竞争该项配送业务,并表示暂在必得。 5.总公司刚刚斥资300多万元新开发了系统软件,运行后可以为客户提供实时库存查询功能与终端销售与需求信息反馈功能,以及网上订单处理功能。此举措显示总公司真正是把K客户作为长期的战略合作伙伴来看待和运作的。 6.分公司近一年的基础服务工作得到了客户的认可和肯定,但并不意味着一.定可以留住该客户,因为价格因素也是客户比较关注的焦点,如果以比现在运作价格更低的投标价格进入的话,分公司将没有利润而言。讨论会上没有什么结果,陈经理决定亲自全程式跟踪配送过程,真实地体验一下分公司还有什么没有做到位,还有什么可以做好的。经过两天全程式跟踪,陈经理发现配送过程中,这段对话出现的频率较高。“师傅能不能帮我调试一下?”“我们只负责送货,调试您得自己看下说明书,有什么问题您找售后吧!"“您把电视机都给送来了,就顺便帮忙调试.....”“不好意思,我还有一个客户没送呢,麻烦您在这张单上签个名...”. 经事后询向当事司机,陈经理了解到这种情况几乎每一单都发生。但送货人员均为公司的司机或搬运工人,基本没有相关知识进行调试或为赶时间不能为顾客调试,有的客户还以此为由拒绝签收。当夜,陈经理经过反复思考,把一些想法与客户物流经理沟通后,得到了对方的积极认可和支持,在此基础上,陈经理制定了如下方案: (1)分公司在为客户提供配送业务的同时,为客户免费提供终端用户机器调试、收集反馈用户意见、反馈售后人员机器质量信息等增值服务,并由客户派驻售后技术人员对公司所有送货司机和搬运工人进行分批培训。 (2)分公司对原有运作流程进行修改,加人此项服务内容及制定出台相关的考核制度。一个月后,B物流公司的经理在开标会上,满脸狐疑地问陈经理:“我怎么也不能理解:为什么我的价格比你们公司的报价低了许多,怎么还是中不了标呢?”陈经理没有回答,只是会心的笑了笑。他的心里正在考虑以下问题:第一,如何为分公司的空调、洗衣机等产品客户提供安装服务、调试服务?第二,如何将市场终端信息及时收集反馈给客户?第三,分公司系统与客户系统对接后,如何处理好各种信息的及时性与准确性?第四,如何制定内部的相关考核制度和操作流程?第五,如何为客户提供更多的增值服务? 案例思考: 1.请你结合本案例谈一谈对增值服务的理解。 2.家电企业或分销商在营销中如何开发面对终端客户(或消费者)的增值服务体系? 查看答案

欧洲物流的“绿色变革” 欧洲物流企业高度重视环境保护和生态平衡,尽力降低二氧化碳排放量和实施具有环保功能的物流解决方案。欧盟15国交通运输所排放的废气相当于欧洲地区温室气体排放总量的21%,其中还没有包括国际航空和海运在内。而上述国家公路交通废气排放量相当于交通运输排放总量的93%.欧盟组织所制定的可持续发展战略明确要求从1990年起到2020年底交通运输废气排放量必须减少20%。物流企业也制定了有关降低二氧化碳等废气排放量的应对措施和保护生态平衡等解决方案。 (1)循环使用包装品和废品。目前德国大部分物流集团和相关服务公司均在积极开发“生态物流概念”,其主要参与者是汽车制造商和汽车零部件供应商,从产品始发地到终点客户的全程中.按照相关环保法律法规严格实施包装品和废品管理,主要目标任务就是薮励使用经久耐用和环保功能优异的集装箱设备。其实在生态和经济两者之间找到和谐平衡点谈何容易?-个是必须加大投人保护生态环境免遭破坏,一个是必须持续发展市场经济的生产活动不断扩大,而这一切似乎又要牺牲生态环境。严禁使用容易造成环境污染的托盘和包装材料.促进木材、纸张和金属等包装材料循环使用和废品及时回收再生,减少二氧化碳等温室气体排放。 (2)坚持保护生态。欧洲物流企业还积极提倡二氧化碳减排的交通运输模式。世界著名物流TNT集团于2008年初在荷兰发起“行星与我规划”,其中包括不断扩大使用电动车辆,减少内燃机车辆,计划到2025年减少该公司车辆二氧化碳废气排放量-半,进一步扩大该公司二氧化碳温室气体排放量透明度.主动要求政府、环保团体和社会公众密切监督。进-步大幅度提高物流效率,减少环境污染风险,公路和铁路一体化并用而不是各自为政,通过信息技术等高科技手段.全面实施环保的一体化公路和铁路经营理念,在物流服务全程操作中的公路和铁路运输模式不分家,所有的集装箱和托盘等货运设备全部通用于公路和铁路,至少提高短途和远程等交通运物流服务效率50%,其中仅仅德国每年可节约至少580万张办公用A4纸用量,从根本上控制温室气体排放和有力确保环境保护。 问题:(1)谈一谈你对绿色物流的认知与理解。 (2)人冬以来,各地阴霾天气激增,请对此现象加以点评。 (注:霾也称灰霾或烟霞),即空气中的灰尘硫酸、硝酸、有机碳氢化合物等粒子也能使大气混浊,视野模糊并导致能见度恶化,鑫在吸人人的呼吸道后对人体有害。) 查看答案

欧洲物流的“绿色变革” 欧洲物流企业高度重视环境保护和生态平衡,尽力降低二氧化碳排放量和实施具有环保功能的物流解决方案。欧盟15国交通运输所排放的废气相当于欧洲地区温室气体排放总量的21%,其中还没有包括国际航空和海运在内。而上述国家公路交通废气排放量相当于交通运输排放总量的93%。欧盟组织所制定的可持续发展战略明确要求从1990年起到2020年底交通运输废气排放量必须减少20%。物流企业也制定了相关降低二氧化碳等废气排放量的应对措施和保护生态平衡等解决方案。 循环使用包装品和废品。 目前德国大部分物流集团和相关服务公司均在积极开发“生态物流概念”,其主要参与者是汽车制造商和汽车零部件供应商,从产品始发地到终点客户的全程中,按照相关环保法律法规严格实施包装品和废品管理,主要目标任务就是鼓励使用经久耐用和环保功能优异的集装箱设备。其实在生态和经济两者之间找到和谐平衡点谈何容易?一个是必须加大投人保护生态环境免遭破坏,一个是必须持续发展市场经济的生产活动不断扩大,而这一切似乎又要牺牲生态环境。严禁使用容易造成环境污染的托盘和包装材料,促进木材、纸张和金属等包装材料循环使用和废品及时回收再生,或少二氧化碳等温室气体排放。 坚持保护生态。 欧洲物流企业还积极提倡二氧化碳减排的交通运输模式。世界著名物流TNT集团于2008年初在荷兰发起“行星与我规划”,其中包括不断扩大使用电动车辆,减少内燃机车辆,计划到2025年减少该公司车辆二氧化碳废气排放量一半,进一步扩大该公司二氧化碳温室气体排放量透明度,主动要求政府、环保团体和社会公众密切监督。进一步大幅度提高物流效率,减少环境污染风险,公路和铁路一体化并用而不是各自为政,通过信息技术等高科技手段,全面实施环保的一体化公路和铁路经营理念,在物流服务全程操作中的公路和铁路运输模式不分家,所有的集装箱和托盘等货运设备全部通用于公路和铁路,至少提高短途和远程等交通运物流服务效率50%,其中仅仅德国每年可节约至少580万张办公用A4纸用量,从根本上控制温室气体排放和有力确保环境保护。 问题:(1)谈一谈你对绿色物流的认知与理解。 (2)人冬以来,各地阴霾天气激增,请对此现象加以点评。 (注:霾也称灰霾或烟霞),即空气中的灰尘、硫酸硝酸、有机碳氢化合物等粒子也能使大气混浊,视野模糊并导致能见度恶化,霾在吸人人的呼吸道后对人体有害) 查看答案

请大家根据所给案例材料,用所学理论进行分析论证,说明自己的观点和认识,理论运用要恰当,观点陈述要明确,逻辑阐述要清楚,字数一般不少于400字。 品花干果退出淘宝 品花干果只是简单的夫妻店铺,开在黄浦区的蓬莱公园。店主-.直认为,店规模虽小,但只要对市场反应敏锐,早晚能够发展壮大。实体店周边有二个大卖场、三家菜场,这些竞争对手虽然也经营南北干货等农产品,但也导人大量客流。由于服务细致周到,货真价实,品花千果年营业额逐年提升,又加上2006年公司开始在大兴街和唐山路的大型批发市场设立批发部,在南丹路、东宝兴路和多伦路步行街设立联营店,在激烈的竞争中发展壮大,生意红火,经过多年发展一线员工近100多名,年营业额在2010年达到400万。 到了2011年,电子商务兴起,而且开淘宝店铺几乎免费,只要交1000元钱的押金。店主通过对电商市场的一些研究,发现网络使复杂的渠道关系变得简单,省去了实体渠道中的诸多环节,直接面对终端消费者,缩矩了渠道的中间环节,加上网上销售没有实体店铺租赁、管理等.费用的支出,产品在网上的销售成本远低于实体店的销售成本。于是,品花干果也建立了自己的淘宝店铺,不断加大网络渠道营销力度,在淘宝网站上开展一些促销活动,发一些活动优惠券,顾客凭该优惠券,到门店购买可获得相应优惠,起到了互相促进销售的作用。 但在网上销售却没有想象中那样迅速发展,尤其是三只松鼠、佰草集这样的大的网商在京东、天猫开了旗舰店以后,网上生意更是一落千丈。月成交额也就是4000-5000元,每月100-150单,单价在40-50元,这样还不够人力支出。所以,从2015年就顺其自然,淘宝店铺就处于自然退出的状态了。从淘宝店铺到淘宝旺铺,这里面不过一字之差,却隔着千山万水。仅仅过了3年多时间,品花干果几乎退出了淘宝市场,并且实体店也关掉了其他5家店面,只剩蓬莱公园一家店面。到底是什么原因导致的结果呢? 阅读案例,请分析下列问题: (1)品花干果为什么退出淘宝? (2)结合课程学习和工作经历,写出你对品花干果退出淘宝后如何经营的思考。 查看答案

请大家根据所给案例材料,用所学理论进行分析论证,说明自己的观点和认识,理论运用要恰当,观点陈述要明确,逻辑阐述要清楚,字数一般不少于400字。 品花干果退出淘宝 品花干果只是简单的夫妻店铺,开在黄浦区的蓬莱公园。店主一直认为,店规模虽小,但只要对市场反应敏锐,早晚能够发展壮大。实体店周边有二个大卖场、三家菜场,这些竞争对手虽然也经营南北干货等农产品,但也导人大量客流。由于服务细致周到,货真价实,品花千果年营业额逐年提升,又加上2006年公司开始在大兴街和唐山路的大型批发市场设立批发部,在南丹路、东宝兴路和多伦路步行街设立联营店,在激烈的竞争中发展壮大,生意红火,经.过多年发展一线员工近100多名,年营业额在2010年达到400万。 到了2011年,电子商务兴起,而且开淘宝店铺几乎免费,只要交1000元钱的押金。店主通过对电商市场的一些研究,发现网络使复杂的渠道关系变得简单,省去了实体渠道中的诸多环节,直接面对终端消费者,缩短了渠道的中间环节,加上网上销售没有实体店铺租赁、管理等:费用的支出,产品在网上的销售成本远低于实体店的销售成本。于是,品花干果也建立自己的淘宝店铺,不断加大网络渠道营销力度,在淘宝网站上开展一些促销活动,发一些活动优惠券,顾客凭该优惠券,到门店购买可获得相应优惠,起到了互相促进销售的作用。 但在网上销售却没有想象中那样迅速发展,尤其是三只松鼠、佰草集这样大的网商在京东、天猫开了旗舰店以后,网上生意更是一落千丈。月成交额也就是4000-5000元,每月100-150单,单价在40-50元,这样还不够人力支出。所以,从2015年就顺其自然,淘宝店铺就处于自然退出的状态了。从淘宝店铺到淘宝旺铺,这里面不过一字之差,却隔着千山万水。仅仅过了3年多时间,品花干果几乎退出了淘宝市场,并且实体店也关掉了其他5家店面,只剩蓬莱公园一家店面。到底是什么原因导致了这样的结果呢? 阅读案例,请分析下列问题: (1)品花干果为什么退出淘宝? (2)结合课程学习和工作经历,写出你对品花干果退出淘宝的思考。 查看答案

请大家根据所给案例材料,用所学理论进行分析论证,说明自己的观点和认识,理论运用要恰当,观点陈述要明确,逻辑阐述要清楚,字数一般不少于400字。 品花干果退出淘宝 品花干果只是简单的夫妻店铺,开在黄浦区的蓬莱公园。店主一直认为,店规模虽小,但只要对市场反应敏锐,早晚能够发展壮大。实体店周边有二个大卖场、三家菜场,这些竞争对手虽然也经营南北干货等农产品,但也导人大量客流。由于服务细致周到,货真价实,品花千果年营业额逐年提升,又加上2006年公司开始在大兴街和唐山路的大型批发市场设立批发部,在南丹路、东宝兴路和多伦路步行街设立联营店,在激烈的竟争中发展壮大,生意红火,经过多年发展-线员工近100多名,年营业额在2010年达到400万。 到了2011年,电子商务兴起,而且开淘宝店铺几乎免费,只要交1000元钱的押金。店主通过对电商市场的一些研究,发现网络使复杂的渠道关系变得简单,省去了实体渠道中的诸多环节,直接面对终端消费者,缩短了渠道的中间环节,加上网上销售没有实体店铺租赁、管理等费用的支出,产品在网上的销售成本远低于实体店的销售成本。于是,品花干果也建立自己的淘宝店铺,不断加大网络渠道营销力度,在淘宝网站上开展一些促销活动,发一些活动优惠券,顾客凭该优惠券,到门店购买可获得相应优惠,起到了互相促进销售的作用。 但在网上销售却没有想象中那样迅速发展,尤其是三只松鼠、佰草集这样的大的网商在京东、天猫开了旗舰店以后,网上生意更是一落千丈。月成交额也就是4000-5000元,每月100-150单,单价在40-50元,这样还不够人力支出。所以,从2015年就顺其自然,淘宝店铺就处于自然退出的状态了。从淘宝店铺到淘宝旺铺,这里面不过一字之差,却隔着千山万水。仅仅过了3年多时间,品花干果几乎退出了淘宝市场,并且实体店也关掉了其他5家店.面,只剩蓬菜公园一家店面。到底是什么原因导致的结果呢? 阅读案例,请分析下列问题: (1)品花干果为什么退出淘宝? (2)结合课程学习和工作经历,写出你对品花干果退出淘宝后如何经营的思考。 查看答案

请大家根据所给案例材料,用所学理论进行分析论证,说明自己的观点和认识,理论运用要恰当,观点陈述要明确,逻辑阐述要清楚,字数一般不少于400字。 唯品会人局批发市场 2018年8月13日,国内特卖电商平台一唯品会,宣布推出专业代购批发平台一唯品仓。唯品仓旨在服务广大代购、批发群体,借助微信社交平台快速为品牌方清理库存。 此前,唯品会专注B2C模式,此次推出唯品仓则意味着唯品会将进入B2B模式。唯品会董事长沈亚表示,尾货批发代购模式是零售行业生态系统中的关键一环,无论是代购、批发还是品牌方和唯品会自身,都有很大的需求。唯品会原来不服务于代购和中小型批发商,现在则要大力呼吁代购与批发客群加入唯品仓。凭借唯品会完备的特卖产业链条,唯品仓将简化品牌方销售通路,提供“一条龙”服务,解决品牌库存难题。唯品会将整合自身各种流量入口矩阵,为品牌方提供完整的库存解决方案。唯品仓将一端对接品牌方,提供正品低价货源;另一端连接专业代购、中小型批发商,借助微信、QQ等社交平台,通过快速组货、限时抢拍、一键播货、转发分销等形式快速拿货分销,打造一个高效率、低“门槛”、无中间商的线上平台。 目前,唯品仓的运作模式是:品牌商上传图片数据到唯品仓,代购将产品转发到微信群和朋友圈,销售后再从唯品仓下单,唯品仓和品牌商将一.并解决运输服务问题。唯品仓以专业批发和代购人群为核心目标群体,“0入驻门槛”是其吸引用户的手段之一。成为唯品仓的用户非常简单:可直接使用微信账号登录,也可使用“手机号+短信验证码”组合登录注册,其商品5件起购、享受批发价格;进货无“门槛”限制、无须启动资金,不用压货,先卖后买,并支持多种社交分享渠道。 阅读案例,请分析下列问题: (1)唯品会的目标群体有何特征? (2)简述唯品仓运作模式的优势。 查看答案

如何看待我国商业街(区)的改造和建设 自20世纪90年代后,我国各大中城市的各级政府为了重新焕发古老商业街(区)的生机,带动城市商品经济的发展﹐防止由于城市空心化导致商业中心多极化和市中心商业功能的衰退,相继对城市商业街(区)进行了改造或建设,如沈阳中街、大连天津街、上海南京路、北京西单、北京王府井、苏州观前街、深圳东门、广州下九路、哈尔滨中央大街、天津和平路、重庆解放碑步行街等。但许多商业街(区)在改扩建后﹐客流量和销售额却出现了下降,如大连市天津街曾是大连历史最悠久的商业街,2002年天津街开始进行大规模拆迁改造,当2004年1月18日天津街重新开街时,它的商业硬件﹑软件都上了新的台阶,然而崭新的商街面貌并没有吸引更多的客流﹐相反天津街的客流量却在每日愈减,主力店的效益也越来越差,随着2005年天龙珠宝城的关门,大连天津街商业区改造的主要项目均告失败。国内许多传统商业街(区)改造都遭遇了类似的困境,一些城巿新建的商业街(区)也出现了有店无市的局面。 案例思考: 1.请结合上述资料,对我国商业街(区)改造或建设的现状进行评述,谈谈我国众多商业街(区)改造失败的原因何在? 2.现代商业街(区)规划建设的要点有哪些?未来商业街发展趋势如何?请谈谈你个人的认识。 查看答案